1、KSF，即关键成功因素法(key successfactors)，是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
*KSF组成要素:
KSF组成要素包括考核指标、平衡点、薪酬权重、正负激励4个要素。
(1)考核指标
KSF的考核指标是岗位的关键业绩结果，是企业期望岗位实现的最重要的输出价值。在设计KSF考核指标时，应当着重考虑岗位存在的核心价值结果，而不仅仅是该岗位的职责。通常来说，一个岗位设置的KSF考核指标的数量应控制在5～8项。
(2)平衡点
KSF考核指标的平衡点是指在通常状态下，岗位的KSF考核指标应实现的目标值。当某岗位的某项KSF考核指标达到平衡点时，该项考核指标对应的薪酬达到一般水平；当某岗位的某项KSF考核指标大于或小于平衡点时，该项考核指标对应的薪酬也将对应高于或低于一般水平。
(3)薪酬权重
薪酬权重是KSF考核指标对应的薪酬值以及各KSF考核指标薪酬值占总薪酬（达到平衡点时）的比例。薪酬权重一般是根据KSF考核指标的重要性来划分，实际上薪酬权重也是KSF考核指标的权重。
(4)正负激励
正负激励是在KSF考核指标平衡点的基础上，当考核结果对应增加或减少一定程度后，岗位员工获得薪酬增加或减少的具体规则。有的KSF考核指标既有正激励，也有负激励，有的KSF考核指标只有某一种激励。
2、KPI，即关键绩效指标（Key PerformanceIndicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。
*绩效考核KPI要注重三要素：
(1)业绩：业绩是KPI考核最重要的要素，也是公司最看重的要素;
(2)能力：能力是KPI的次要要素，主要考察人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
(3)态度：态度也是KPI的要素之一，考察涉及积极性、协作性、责任心、纪律性等多个因素。
3、OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR 是目标（Object），关键成果（Key Results）的简称。
*OKR 需要具备的基本要素 :
1、最多 5 个目标（O），每个目标最多 4 个关键结果（KR）；
2、60%的目标（O）最初来源于底层；
3、所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令；
4、最好能在一页写完，但两页是最大限值；
5、OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起到直接的引导作用。
6、争取 0.6~0.7 的得分。满分 1 分并不意味着成功，反而说明目标（O）不具有野心。0.4 以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7、公司联合保证每个人都朝着同一个目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
二、在实际业务中的应用场景
(一)传统KPI考核（关键业绩指标）
最常见的关键业绩指标有三种：
1、是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；
2、是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
3、是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
（二）创新KSF激励（关键成功因子）
1、定出绩效指标；
2、匹配绩效指标的工资；
3、匹配绩效指标的平衡点；
4、制定超越平衡点的奖励规则；
5、制定低于平衡点的少发规则。
（三）、OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法
1、目标是设定一个定性的时间内目标(通常是一个季度)。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。
2、在全面展开工作时，OKR就存在于公司(顶级愿景)、团队(被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分)和个人层面(个人发展和个人贡献)上了。
3、公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。
三、三大绩效考核方法实施步骤
（一）【十步订出可操作的KSF】
1、岗位分析。
2、价值提炼。
3、战略梳理。
4、目标分解。
5、数据整理。
6、平衡利益。
7、整合测算。
8、激励规划。
9、沟通共识。
10、自我计薪。
（二）【KPI操作流程】
1、确定业务重点。
2、分解出部门级KPI。
3、分解出个人的KPI。
4、设定评价标准。
5、审核关键绩效指标。
（三）【OKR操作流程】
1、从战略开始确定年度目标，季度目标
2、无论是部门目标(O)，还是员工目标(O)，目标(O)确定中需要注意一些基本注意事项:
(1)目标(O)设定要做到少而精
目标(O)的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标(O)最多不要超过五个;
(2)每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况
每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标(O)设定过于简单。
(3)遵循”自下而上再自上而下”的程序
首先要”群策群力”，充分听取底层员工对目标(O)的意见，再滚动修订战略并确定年度目标(O)，季度目标(O)。
(4)目标务必是具体的、可衡量的
(5)目标(O)要是有野心、挑战并让人不舒服
员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
(6)目标(O)必须充分沟通达成共识
目标(O)必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
3、从季度目标到”关键成果”的分解
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动:
· 必须是能直接实现目标的;
· 必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的;
· 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准;
· 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个;
· 必须是和时间相联系的。
四、三大绩效考核方法在实操中的应用技巧
（一）KPI的必杀技
1.运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系
2.运用PDCA循环逐步完善和落实
3.综合平衡计分卡
4、企业本体分析法:如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。
（二）KSF的确认方法
1、环境分析法:即重视外在环境的未来变化。
企业的外部环境主要包括原材料供应者、资金来源、竞争者、顾客、政府管理者等方面的情况。企业的内部环境则包括其生产条件、技术水准、人员素质、管理水平等。
影响市场营销的环境因素有：
(1)一是微观环境要素，即指与企业紧密相联，直接影响其营销能力的各种参与者，这些参与者包括企业的供应商、营销中间商、顾客、竞争者以及社会公众和影响营销管理决策的企业内部各个部门；
(2)二是宏观环境要素，即影响企业微观环境的巨大社会力量，这些因素主要包括人口环境、经济环境、自然环境、科技环境、法律环境以及社会和文化环境。
微观环境直接影响和制约企业的市场营销活动，而宏观环境主要以微观营销环境为媒介间接影响和制约企业的市场营销活动。前者可称为直接营销环境，后者可称为间接营销环境。两者之间是主从关系，即直接营销环境受制于间接营销环境。
2、产业结构分析法:应用波特(Porter)所提出的产业结构五力分析架构。
3、产业/企业专家法:向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教。
4、竞争分析法:分析公司在产业中应该如何竞争。
5、KSF的焦点在于实现“六个转化”：
①将企业目标转化为员工目标。
②将企业要员工做到，转化为员工自己要做到。
③将笼统的职责转化为清晰的价值。
④将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢。
⑤将管理层或团队的责任，转化为所有员工的共同责任。
⑥将员工为企业或他人而做，转化为员工首先为自己而做。
6、KSF的两大核心思维
(1)加薪思维
KSF既是满足员工需求的加薪方案，也是改善企业经营的绩效方案。一切不以加薪为导向的绩效管理都是耍流氓。如果企业只给员工高目标、高压力，却不给高激励、高动力，必然会引起员工的抵触、反感，从而导致最后以失败告终。
(2)共赢思维
员工要加薪，老板想增利，这是人性的基本需求，也是无数企业存在的天然的利益矛盾。如果不解决利益冲突问题，企业根本就不可能打造真正的团队。因为团队需要共同的目标，共同的价值观，还需要共同的利益，这样才能形成强大的合力！
（三）OKR的必杀技
1、公司战略地图与平衡计分卡
将公司战略转化为战略地图与平衡计分卡，明确战略期间公司年度的目标(O)。
(公司战略地图)
(平衡计分卡示意图)
2、分解部门级目标O并明确每个O的KRs
KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么? 简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干?
3、 定期回顾与评价，回顾比评价更重要。
五、KPI、KSF、OKR的优势与软肋
(一)KPI的优缺点
1、KPI优点
a.目标明确，有利于公司战略目标的实现
b.提出了客户价值理念
c.有利于组织利益与个人利益达成一致。
2、KPI的缺点
a.KPI指标比较难界定;
b.KPI会使考核者误入机械的考核方式;
c.KPI并不是针对所有岗位都适用。
(二)KSF薪酬全绩效优劣势（适用于中小微民营企业）
1、KSF优点
a.KSF最适合中国中小微民营企业的薪酬绩效模式；
b.激励到岗到人，直接快效，立竿见影，操作简单，员工认同接受度高；
c.灵活度高，对数据的依赖程度较低
d.工资自己算，让员工在算工资的同时，检视和总结自己一个月的工作结果和效果，找到自己工作的方向和目标，同时财务等工资核算部门工作相对比较轻松。
2、KSF薪酬全绩效劣势
a.KSF薪酬全绩效的知名度还不是特别高；
b.对团队要求高，还处于发展期。
(三)OKR的优缺点
OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。
1、OKR优点
（1）激励机制的建成。组织还有相应的奖励和激励制度时，目标的激励效用就更大。
（2）管理的更有效。OKR的实施可以切实地提高组织管理的效率。
（3）明确任务。
（4）自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
2、OKR缺点
（1）强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。
（2）目标设置困难。
六、三大绩效考核方法点评
（一）KPI点评：
1、KPI是以企业要求为导向，目标没有达成，员工觉得是目标定高了，而不是自己努力不够；
2、KPI是以扣为主，几乎没有奖励，员工普遍抵触只扣不奖的考核制度；
3、KPI引导员工做到目标即止，很多员工做到了目标就不想再奋斗，今年做好了，就怕明年同期目标更高，自己害了自己；
4、KPI每年要求目标不断增长，员工为了达成目标，经常不择手段去完成，会因为短期利益而牺牲了长期利益。
（二）KSF点评
1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；
2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工从此为自己做；
3、KSF不是目标激励，KSF是让员工自己把目标定高，因为目标越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目标。
4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工工资高代表企业绩效高，打破员工工资是成本负担的传统观念，最终实现人力资本投入的利益最大化。
5、KSF更符合人性，站在共赢的角度来分钱，让员工自己为自己加薪，特别适合中小企业，找对人才分好钱，一起分享企业成果。
（三）OKR点评
OKR强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。
OKR主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
(四)OKR四大利器和十个要点
A.四大利器：
①目标聚焦：做正确的事，远比正确做事更重要。每个成员都朝同一个方向使劲，形成合力；
②团队协作：OKR对每个成员透明，个人与组织目标一致，相互协作；
③责任追踪：定期检查、阶段复盘、持续改进、自我驱动，这一切都是基于客观、负责的态度；
④充分延伸：允许失败，不作为考核依据，挑战更多“不可能”，释放出无限创造力。
B.十大要点：
要点1：绝对诚实。所有成员都服务于组织的目标，摒弃个人利益，忠于团队；
要点2：可以衡量。关键结果必须是可以衡量的；
要点3：人文驱动。具有人文主义的结果驱动型管理；
要点4：少即是多。每个周期最多制定3到5个目标，每个目标拆解到3~5个关键结果；
要点5：自下而上与自上而下相结合。有自上而下部分OKR，也要有自下而上部分的OKR；
要点6：共同参与。OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况；
要点7：保持灵活。果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果;
要点8：敢于失败。目标要有挑战性，跳一跳才能实现，不要呆在舒适区，也不要进入恐慌区；
要点9：合理使用。OKR不需要考核，常常搭配360环评来做考核；
要点10：耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。
七、本文总结
首先，管理的重中之重是人力资源管理，把人的问题处理好，很多问题就迎刃而解；
其次，人力资源管理的重中之重是绩效管理，把绩效管理处理好，管理的主脉路就理清了。
KPI——要求我做的事;
KSF——激励我要做的事;
OKR——监控我要做的事。
