二，预算管控
通过预算机制向外开源，向内节流，重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，有使用部门，还要有归口管控部门，建立先预算后审批再使用的费用管控机制，向一切浪费开刀，把每一份钱用到刀刃上。
三，项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类，门店，区域，销售渠道分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
四，内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人，这句话背后有两层含义，
1：是不要打工者，而是需要共同经营者。
2：是员工都喜欢拿固定工资，要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责，合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
五，外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户，供应商，经销商就进融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下赢未来。
六，轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励，另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业编重资产，投入产出比较低效，背着重重的壳的企业存活率一定不高，所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，想中轻资产发展。
七，精兵简政
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好，不能带来高的经营价值，客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效，高绩效的员工应该被裁减，被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化，强化，清楚这些管理工作，让员工将焦点转向经营价值和经营结果。
八，量化宽带激励
绩效管理由三个部分组成：1，绩效考核，2，行为考核，3，能效评估。其中最有价值的就是绩效考核，绩效考核不是以考核为核心，而是激励你，把激励做好了，就能驱动员工主动，积极创造。
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